Inês Theodoro
Por meses — talvez anos — o colapso esteve à vista.
Não foi um acidente. Não foi um susto inesperado. Foi uma escolha.
Documentos enviados ao Tribunal de Contas da União (TCU) e revelados pelo Estadão mostram que, em 2024, último ano de Roberto Campos Neto à frente do Banco Central, o regulador já monitorava de perto a grave falta de liquidez do Banco Master. O diagnóstico era claro: muita dívida, pouco caixa e risco crescente de insolvência.
Ainda assim, nenhuma intervenção foi feita.
Um problema conhecido — e ignorado
O Banco Central identificou o problema ao menos duas vezes naquele ano — em março e novamente em novembro. Em ambas as ocasiões, optou por não agir.
Não por desconhecimento.
Não por falta de instrumentos.
Mas por decisão.
A estratégia adotada por Campos Neto foi a de apostar numa chamada “solução de mercado”: permitir que o próprio banco tentasse se salvar por meio da venda de ativos considerados saudáveis (o good bank) e do isolamento dos papéis problemáticos (o bad bank). O argumento era reduzir o impacto sistêmico e evitar um rombo maior no Fundo Garantidor de Créditos (FGC).
Na prática, foi o oposto.
Enquanto o regulador observava, o risco crescia
Entre 2019 e 2024, o Banco Master passou de R$ 3,7 bilhões para R$ 82 bilhões em ativos. Um crescimento explosivo, sustentado em grande parte por ativos de alto risco, como precatórios — papéis ilíquidos, difíceis de precificar e altamente sensíveis a choques.
Ou seja: quanto mais tempo o BC esperava, maior ficava o problema.
Cada mês sem intervenção ampliava:
- o tamanho do banco,
- a exposição do sistema financeiro,
- e o custo potencial de um colapso.
A omissão regulatória funcionou como combustível.
A pergunta que não quer calar
Se o Banco Central sabia, por que não interrompeu antes?
A resposta que emerge dos fatos é desconfortável:
porque intervir cedo contrariaria uma visão ideológica de mínima intervenção estatal, mesmo quando o risco já era concreto.
O regulador preferiu apostar.
E perdeu.
Quando o mercado disse “não”
O desfecho veio quando o Master tentou captar R$ 15 bilhões junto a investidores de longo prazo. Conseguiu apenas R$ 2 bilhões. O mercado, que deveria salvar o banco segundo a tese adotada, simplesmente não acreditou.
Sem capital, sem liquidez e sem credibilidade, o banco ruiu.
Coube então a Gabriel Galípolo, já como novo presidente do Banco Central, decretar a liquidação em novembro. Não foi uma escolha confortável — foi um ato de contenção de danos.
O problema, naquele ponto, já era muito maior do que poderia ter sido.
A conclusão inevitável
O caso Master desmonta a narrativa de que tudo aconteceu de forma súbita.
Não aconteceu.
O risco era conhecido.
Os alertas existiam.
A intervenção foi adiada conscientemente.
O colapso não foi inevitável — foi tolerado.
E quando a omissão finalmente cobrou seu preço, a conta não caiu sobre quem decidiu esperar. Caiu sobre o sistema financeiro, sobre o FGC e sobre a credibilidade da supervisão bancária brasileira.
A história deixa uma lição dura:
em regulação financeira, esperar também é decidir.
E, neste caso, a decisão foi errada.
